Практическое применение метода сценариев. Метод сценариев Метод сценариев кратко

Комплексным методом, который аккумулирует методы стратегического предпланового анализа, дополняя их другими методами анализа, уместными для разработки сценария, а также методами прогнозирования, является сценарный метод (метод сценариев).

Сценарий представляет динамическую модель развития ситуации в будущем, в которой шаг за шагом описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии представляются ключевые причинные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять, скажем, на демографическую ситуацию в стране, на спрос, на перспективы развития какой-то отрасли экономики, конкретной организации-конкурента. Сценарий – это характеристика будущего в духе изыскательского прогнозирования, а не определение одного желательного состояния или "точечной оценки" того, что произойдет в будущем. Разработка сценариев является одним из этапов разработки стратегических планов.

Сценарии могут разрабатываться как для отдельных объектов – мировая экономика, страна, отрасль, регион, корпорация и др., так и для отдельных процессов – социально-экономических, политических и др.

С известной степенью условности можно также выделить узконаправленные и комплексные сценарии. Примером первого типа сценариев являются процессные сценарии, хотя они могут учитывать многие факторы и использовать достаточно сложные методы прогнозирования и анализа. Ко второму типу сценариев относятся объектовые сценарии, в которых совместно используются данные по развитию нескольких отдельных процессов.

Сценарный метод предполагает разработку и оценку нескольких сценариев развития внешней и внутренней ситуации в будущем в целях выбора стратегии развития объекта исследования. При разработке сценария используются качественные и количественные методы. К последним относятся различные эконометрические модели и математические методы прогнозирования. На начальном этапе применения метода сценариев (1960–1970) при составлении сценариев в основном использовались количественные методы. Некоторые сценарии включали сотни и тысячи математически выраженных зависимостей . В то же время активно использовались качественные методы, например метод Дельфи, метод мозговой атаки, другие экспертные методы.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария, реализация которых возможна при различных допущениях (о политической, правовой и экономической обстановке, о положении в данной отрасли, о новых возможностях и проблемах данной организации-конкурента и т.п.). Сначала разрабатывается достаточно большое число проектов сценария, число которых на основе предварительного экспертного анализа существенно сокращается путем объединения некоторых вариантов сценария и оценки вероятностей проявления различных сочетаний анализируемых факторов. В окончательные варианты сценария включаются только те факторы, изменение которых существенно влияет в последующем на выбор стратегий развития.

Один, наиболее вероятный вариант сценария, как правило, рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения о выборе стратегии развития. Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, "запускаются" в реализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Написание сценариев обычно совершается в явно выраженных временны́х координатах. Вначале метод написания сценариев использовался для выявления возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании, а потом и как интеграционный механизм прогнозирования отдельных социально-экономических процессов, в том числе рыночных. Метод сценариев используется главным образом государственными и региональными органами управления, крупными компаниями для оценки влияния изменения факторов внешней среды и внутренних факторов на выбор стратегий развития. Такие организации-конкуренты имеют собственные крупные аналитические центры, а также обладают возможностью привлечь к разработке сценариев различные научно-исследовательские организации-конкуренты и квалифицированных экспертов. В то же время есть примеры применения данного метода компаниями разных размеров.

Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств изменения традиционного мышления; сценарий заставляет "погрузиться" в незнакомый и быстро изменяющийся мир настоящего и будущего, раскрывая возможности, в которых фокусируется его развитие. Помимо получения возможных будущих оценок тех или иных исследуемых параметров, целью сценарного метода также является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде, в самой организации-конкуренте и к каким последствиям для организации- конкурента это приведет.

Сценарий побуждает исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя отдельные методы прогнозирования и анализа. Сценарий, следовательно, отличается от прогноза. Прогноз – это суждение, которое стремится "предсказать" специфичную ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостатков. Сценарий же является инструментом, который используется для определения того, какие виды прогнозов должны быть разработаны, чтобы будущая ситуация была описана полно, с учетом всех главных факторов.

В отличие от других методов ситуационного анализа не существует четкой методики разработки сценариев, скорее, процесс разработки сценария основан на учете рекомендаций, обобщающих опыт применения данного метода. Можно предложить следующую последовательность шагов реализации сценарного метода.

• 1. Определение объекта сценарного исследования (мировая экономика, страна, регион, компания, какой-то социально-экономический процесс, что-то другое).
• 2. Установление временны́х рамок сценария.

Эти рамки определяются рядом факторов: горизонтом разработки стратегического плана, длительностью реализации инвестиционных проектов, длительностью жизненного цикла продуктов, сроками каких-то событий в будущем (предстоящими выборами, вступлением в ВТО и др.).

3. Выявление групп факторов, анализ которых будет положен в основу разрабатываемых сценариев, его составных частей.

Эти группы факторов (внешних и внутренних) могут быть установлены по результатам проведения SWOT-анализа или выделены на основе других подходов, например используются STEP-факторы. На уровне микровнешних факторов в качестве основы для анализа возможного поведения в будущем поставщиков, потребителей, конкурентов и других может быть взята модель конкурентных сил М. Портера. Необходим критический анализ этих факторов с целью выбора только тех, которые следует использовать при разработке данного сценария.

• 4. Выбор структуры сценария как совокупности прогнозных оценок изменения отдельных факторов и их взаимного влияния.
• 5. Определение предполагаемых зон неопределенности относительно величин факторов и степени их влияния.
• 6. На основе выделенных зон неопределенности формулирование гипотез, характеризующих характер изменения групп факторов и самих факторов и определяющих число и содержание отдельных вариантов сценариев.
• 7. Определение вероятностей реализации отдельных факторов и групп факторов.
• 8. Определение принципов формирования отдельных вариантов сценариев: по вероятности реализации отдельных групп факторов (от самых высоких оценок вероятностей до самых низких); по степени их влияния на перспективы развития объекта сценарного исследования – от оптимистического (когда учитываются самые благоприятные оценки) до пессимистического варианта (когда учитываются самые негативные оценки); по взвешенным по вероятностям ожидаемого положительного или отрицательного эффекта от проявления различных групп факторов.
• 9. Выбор методов изучения влияния вошедших в сформированные варианты сценария отдельных факторов (групп факторов) и их взаимодействия.
• 10. Формирование окончательных вариантов сценариев, их ранжирование на основе вероятностей их реализации, выводимых из оценок реализации отдельных групп факторов.
• 11. Наиболее вероятный вариант сценария выбирается в качестве базового сценария.
• 12. Разработка на основе базового варианта сценария достаточно детального плана действий (плана развития организации-конкурента, плана маркетинга, плана "развязки" выявленной неблагоприятной ситуации, повышения конкурентоспособности и т.п.).

В то же время в общих чертах разрабатываются планы действий для несколько других сценариев из списка приоритетных вариантов сценария.

13. В случае перехода хода реальных событий на другой вариант сценария разработка для него детального плана действий, на основе которого меняются (уточняются) текущие планы деятельности.

Таким образом, сценарный метод создает предпосылки применения непрерывного многовариантного планирования.

В области маркетинга сценарный метод заставляет размышлять и обеспечивает лучшее понимание рыночной ситуации и ее эволюции в прошлом, настоящем и будущем. Этот метод должен аккумулировать результаты различных видов анализа: SWOT-анализа, анализа конкурентоспособности и др.

Данный метод, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает рядом важных достоинств:

• 1) прежде всего, он заостряет внимание организации на неопределенность, которая характеризует любую рыночную ситуацию; управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюцию этой среды, появляющиеся в ней возможности и угрозы;
• 2) метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными, с целью выявления возможных, наиболее целесообразных стратегий развития, направлений деятельности организации;
• 3) реализация этого метода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды и возможностей организации.

Таким образом, метод сценариев позволяет повысить способность к предвидению и развить гибкость и адаптивность организации к переменам. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу прогнозного сценария, не материализовались.

К числу недостатков метода сценариев можно отнести следующее:

• 1) достаточно высокая сложность метода, требующего привлечения большого числа высококлассных специалистов разного профиля. Сценарий высокого качества невозможно разработать силами одних маркетологов; необходимо привлекать специалистов из других подразделений организации-конкурента, приглашать внешних экспертов;
• 2) отсутствие достаточного четкого алгоритма, методики разработки сценария;
• 3) неоднозначность и, возможно, ошибочность рекомендаций на основе данного метода.

В силу указанных недостатков метод сценариев в практической работе маркетологов в отличие от других ситуационных методов используется достаточно редко; содержательно он не излагается в известных публикациях по маркетингу и менеджменту.

Можно сказать, что метод сценариев, как правило, хотя и не дает возможности представить точную картину завтрашнего дня, но он способствует принятию более удачных решений сегодня.

Заканчивая рассмотрение методов, используемых при проведении стратегического предпланового анализа, сформулируем достоинства ситуационных методов анализа в целом, которые можно свести к следующему:

• 1) дают информацию, жизненно важную для стратегического планирования;
• 2) дают возможность оценить при принятии стратегических решений все важнейшие факторы внешней и внутренней среды;
• 3) достаточно четкая логика многих данных методов и видимая простота их применения обусловили их популярность у маркетологов;
• 4) содействуют преодолению стереотипов мышления многих руководителей заниматься решением только текущих проблем.

К недостаткам ситуационных методов анализа следует отнести следующее:

• 1) трудности определения полного набора факторов внешней и внутренних среды;
• 2) трудности получения надежной информации об этих факторах;
• 3) необходимость привлечения высокопрофессиональных специалистов ;
• 4) разные специалисты могут дать взаимоисключающие оценки;
• 5) на основе рекомендаций только ситуационного анализа существует риск принятия не лучших решений; для снижения этого риска целесообразно параллельно использовать другие методы анализа – портфельного, финансового, конкурентного, маркетингового исследования;
• 6) иллюзия использования при принятии стратегических решений методов, содержащих количественные оценки, достоверность и надежность которых зачастую вызывает сомнения;
• 7) уменьшение точности и надежности результатов анализа по мере расширения его горизонта ;
• 8) при возникновении финансовых проблем "под нож" сокращения бюджетов попадают, прежде всего, работы по стратегическому анализу;
• 9) для диверсифицированных организаций для каждого направления бизнеса следует проводить свой ситуационный анализ, что существенно усложняет и удорожает проведение анализа.

Не хотелось бы заканчивать рассмотрение ситуационных методов на пессимистической ноте. Однако надо себе отдавать отчет в ограниченности данных методов анализа. Реально ли в условиях высокой неопределенности приписать определенным возможным будущим состояниям внешней и внутренних среды ту или иную вероятность? Опыт показывает, что самые важные изменения не удается предсказать, например рост цен на энергоносители в 1970-е гг., рост цен на многие продукты питания в России в последнее время и др. Решения, основанные на подобных методах, могут быть эффективными лишь на относительно непродолжительном интервале времени. Современные методы порой создают иллюзию, что аналитики держат будущее в своих руках. Однако других методов просто нет. Надо уметь к месту и корректно их использовать, постоянно отслеживать изменение внешних и внутренних условий и своевременно вводить коррективы в ранее принятые решения.

Существует интересная закономерность: руководство, включая высшие эшелоны власти, разрабатывает достаточно детальные прогнозы развития России до 2020 г., включая такие детальные данные, как численность среднего класса и средняя заработная плата. В то же время оно не может достаточно точно определить уровень инфляции и другие макропоказатели на год вперед. Как тут не вспомнить известную притчу про Насреддина, осла и падишаха.

Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточ­но для получения информации о качественных изменениях и альтер­нативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегичес­кого планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пе­режить критические времена и выжить в дальнейшем.

Например, нефтяной кризис 1974 г., который оказал влияние на раз­витие внешней среды. После него развитие внешней среды уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая прерывность раз­вития представляет все большую угрозу для организаций. Изменение внешней среды оказывает влияние прежде всего на потенциал:

– сбытовой;

– производственный;

– снабженческий.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде, вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкурен­ции. В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом являет­ся разработка сценария. Впервые термин был употреблен в 1960 г. футорологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Под сценарием понимается описание представления о будущей си­туации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистичес­ких и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответ­ствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.

Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внеш­ней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков.

Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария (рис. 11).

Рис. 11. Воронка сценариев

Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большей степени структурами настоящего.

Если посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего.

Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий, обозначенный пунктирной линией (рис. 11). Если в бу­дущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы по­лучим экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистически­ми или пессимистическими. Верхняя линия на рисунке соответствует оптимистической версии сценария, нижняя – пессимистической.

Временное пространство, показанное в воронке времени, действу­ет для малых, средних и крупных организаций.

Оперативное планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних организаций прини­мается по большей части равным 4–5 годам, а для крупных предпри­ятий до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произой­ти изменения.

Планирование будущего для каждой организации неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрас­тает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со време­нем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направле­ниях. Организация имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали и диагонали.

Составление сценария включает в себявосемь этапов.

1. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе должна быть собрана и про­анализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

2. Определение и группирование сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критичес­кие точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрез­мерно благополучными, амбициозными.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на третьем этапе организация определила будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя их собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются, как правило, три:

– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого эта­пов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды коррек­тируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Например, предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост продаж продукции в 2006 г. на 8%, а анализ на четвертом этапе пока­зал, что на рынке появится новый конкурент с аналогичной продук­цией улучшенного качества, следовательно, на пятом этапе показатель 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, ко­торый не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тен­денции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный харак­тер (наводнения, аварии атомных реакторов, кризис, рост инфляции), так и положительный (появление новых технологий, материалов, открытие нового месторождения полезных ископаемых и т.д.). Из возможных раз­рушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наи­более сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организа­ции (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются харак­тер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стра­тегические области действия фирмы.

8. Принятие мер.

На этом этапе осуществляются изменения во внутренней и внешней среде предприятия в целях достижения запланированных параметров.

При разработке стратегических управленческих решений широкое распространение получил метод сценариев . Он дает возможность оценить не только наиболее вероятный ход развития событий, но и возможные последствия принимаемых решений. Данный метод используется как альтернатива линейному планированию, которое часто оказывается неэффективным при построении стратегических планов и прогнозов. Это особенно актуально в период экономической нестабильности мировой экономики, так как сценарии позволяют:

–анализировать и планировать нестандартные ситуации;

–понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная перспектива развития;

–оценить, каким образом можно и нужно воздействовать на процессы, системы, чтобы получить приемлемые для организации результаты, состояния (процессов и систем).

Сценарный анализ позволяет осуществить систематический мониторинг макроэкономической, политической, социальной и технологической среды с учетом вероятностного фактора их развития. Сценарии будущего в рамках сценарного анализа отличаются от прогноза и видения . Сценарии представляют собой аналоговые, яркие, содержащие культурологические, этические и прочие гуманитарные элементы описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд в книге «Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией» достаточно полно характеризуют различия между сценарием, прогнозом и видением (табл. 12).

Таблица 12. Различия между сценарием, прогнозом и видением [цит. по: 23]

Ряд определений сущности понятия «сценарий» в управлении приведен во вставке 3.

В целом сценарный метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel, помогает значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных . Сценарии различают по типу задач, которые они решают в экономическом развитии. Первый тип сценариев прогнозирует состояние (образ) организации, а также факторы и события, оказывающие решающее влияние на процесс его формирования. Поэтому такой тип сценариев акцентируется на описании последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому образу организации. Второй тип сценариев прогнозирует возможные последствия развития, трансформации организации, если ею будет достигнут желаемый образ. Второй тип сценариев акцентируется на данных последствиях.

Существуют самые разнообразные методики разработки сценариев. Но все они содержат основные положения, которые, по-существу, характеризуют сущность этапов разработки сценариев .

1) Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка социально-экономической системы, для которой разрабатывается сценарий потенциальных и фактических возможностей ее изменений под валянием внутренних факторов. Также должна быть оценена среда организации с точки зрения динамики основных воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2) Должен быть осуществлен анализ последствий возможных изменений внутренних и внешних факторов. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и оценки экспертов.

3) Должен быть разработан ряд альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

4) Разработанные альтернативные сценарии должны быть соотнесены между собой, определена вероятность наступления каждого, на основе чего выделены наиболее желательные альтернативы и стратегии их достижения.

5) Выделенные стратегии позволяют разработать конкретные цели по их достижению.

Таким образом очевидно, что модели сценариев могут быть использованы в стратегическом анализе и управлении соответствующей социально-экономической системой. В табл. 13 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в области разработки «сценариев будущего» для объектов менеджмента.

Таблица 13.

Алгоритм разработки « сценариев будущего»

Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд указывают, что технику разработки сценариев можно весьма широко применять в менеджменте. На рисунке 5 показаны различные управленческие ситуации, в которых могут быть применены сценарии.

Рис. 5. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии

Для реализации метода сценариев должна быть сформирована группа квалифицированных профессионалов. Задачей данной группы является разработка алгоритма реализации сценария, составление планов, бюджетов сценария, определение областей науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть упущены при постановке и решении проблемы.

Различные разделы сценария обычно пишут разные группы людей. В этих сценариях представлен вероятный ход событий во времени. Использование разных профессионалов позволяет проследить его ветвление, взаимосвязи с другими проблемами и т. д. С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой –сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий .

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):

* руководитель подразделения составляет подробное описание задания:

цели, существующую ситуацию и проблему;

* одному из опытных работников поручается разработать варианты

решения проблемы;

* специалисту, обладающему еще и литературными способностями,

дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и

предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты

заинтересованных специалистов;

* текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных

стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

* созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три

варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и

реализации решения,

внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и

реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

* составление окончательного сценария для ввода в базу данных

компании.

Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

* историю развития объекта управления;

* ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели

решения аналогичных проблем;

* цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

* действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

* психологический конфликт между участниками внутренней и внешней

* перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

* решения по каждой проблеме;

* возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

* большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек

или компаний);

* людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные

ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет

оценки людей);

* пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или

компании людей;

* гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Матс Линдгрен
Ханс Бандхольд Глава из книги « Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

• «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
• «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
• «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
• «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием. К этому мы вернемся чуть позже.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).

Рисунок 1. Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка

Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарии и другие варианты будущего

Мы уже сказали, что сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов.

Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

Рисунок 2. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

Таблица 1. Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Как мы уже видели, сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело (Mintzberg, 1994).

Как мы увидим далее, приемы разработки сценариев (сценариотехника) на самом деле часто используются для достижения нескольких целей. Рисунок 3 иллюстрирует те аспекты, которые мы открыли за годы использования сценарных методик в различных проектах. Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Рисунок 3. Использование сценарных проектов в разных целях и с разной направленностью

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Сценарное планирование: связь между изучением будущих событий и стратегией

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы (см. рис. 4). Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

Таблица 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Рисунок 4. Сценарное планирование как сочетание анализа сценариев для стратегических целей и стратегического планирования по результатам этапа создания сценариев

Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности. Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (см. рис. 5). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них.

Из этого следует, что во времена неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем мышление категориями будущего (сценарии), основанное на неопределенности, и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности (см. рис. 6). В действительности разработка сценариев живет своей жизнью, отдельной от стратегического планирования. Это делает мышление категориями будущего чисто интеллектуальным упражнением, а стратегическое планирование (в лучшем случае) — планированием в рамках существующей парадигмы. Иногда, однако не часто, этого бывает достаточно.

Рисунок 5. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях

В сегодняшнем бесконечно меняющемся мире операционной интеграции или объединения процессов явно недостаточно. Нам нужна и стратегическая интеграция, заставляющая корпорации учитывать синергизм между различными продуктами, технологиями, рынками и т.д. и часто корректировать концепцию бизнеса (см. рис. 7). Однако стратегическая интеграция связана прежде всего с перестройкой и обновлением настоящего. Помимо этого корпорации все более нуждаются в том, что можно было бы назвать интеграцией на перспективу, то есть объединением разных траекторий движения в будущее и ежедневного планирования бизнеса. Это непременное условие для достижения успеха в будущем. Интеграция возможных вариантов будущего требует не только определения нового направления развития, но также новых навыков и инструментов для его реализации. Сценарное планирование — один из таких методов.

Рисунок 6. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего

Рисунок 7. Три уровня интеграции в современных корпорациях

Почему такой действенный инструмент, как сценарий, редко применяется на практике?

Из сказанного выше можно заключить, что сценарии по ряду причин в самом деле являются серьезным инструментом. Давайте перечислим некоторые из них.

• Формат, совместимый с деятельностью мозга. Сценарное мышление подходит к способу функционирования человеческого мозга. Нарративный (повествовательный) характер сценариев (образы, рассказы) делает их легкими для запоминания. Человек верит в то, что он может себе представить.
• Освоение дивергентного мышления. Набор сценариев должен представлять качественно различные варианты будущего.

Заставляя свой ум размышлять о качественно различающихся направлениях, вы развиваете свою способность думать о невообразимом и таким образом совершенствуетесь в умении предвидеть необычные события. Открытый формат, где нет «правильного» и «неправильного», также помогает совместному исследованию будущего.

• Формат снижения уровня сложности. С помощью сценариев сложные деловые или общие условия упрощаются до такой степени неопределенности, с которой реально можно справиться. Сценарии облегчают процесс упрощения условий, не доводя их до примитива.
• Коммуникативный формат. Сценарии легко рассказывать и обсуждать. Общий набор сценариев, составленный в данной организации, помогает найти общий язык и выработать общее видение мира, что облегчает принятие решений.

Но если сценарии такой мощный инструмент, почему их не используют более широко? Этому есть четыре причины.

• Неуверенность в выводах. Сценарное планирование не дает одного-единственного ответа о будущем. Поэтому оно не гарантирует надежности, которая часто необходима в принятии решений. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование.
• Противоречие принципу простоты управления. Следующая особенность сценариев заключается в том, что сценарное планирование не согласуется с принципом простоты управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых можно решить по отдельности. Сценарное планирование представляет собой более целостный, или системный, подход к планированию, нежели традиционные методы.
• «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, хотя тщательный анализ нередко является частью процесса. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам, ориентированным на численные данные.
• Временные затраты. Еще одна из причин того, что высшее звено управления редко прибегает к сценарным проектам, заключается в следующем: методы, основанные на привлечении рабочих групп, требуют значительных временных затрат, поскольку участникам приходится тратить часы и даже дни, чтобы получить достоверные результаты. Чтобы избежать этого, мы часто рекомендуем схемы, где важные внутренние заинтересованные стороны подключаются к работе в кульминационные моменты, но сама проектная группа состоит из специально отобранных людей, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и, что немаловажно, достаточным количеством времени.

Что представляет собой хороший сценарий?

Эта книга посвящена сценарному планированию: мы имеем дело со сценариями в контексте стратегического планирования. Но как определить в этом контексте, хорош ли сценарий?

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

• Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.
• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.
• Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.
• Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.
• Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.
• Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя-пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.
• Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Разработка сценариев

Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.

Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные — связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании.

Способы разработки сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Таблица 3. Три модели составления сценария

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Краткая история сценарного планирования

Как заметил невролог Дэвид Ингвар, Homo sapiens по своей природе является животным, составляющим сценарии. Как бы то ни было, современное развитие науки создания сценариев началось лишь в последний период человеческой истории.

Истоки сценарного планирования

Вкратце можно сказать, что сценарное планирование в том виде, в котором оно встречается в бизнесе в разных странах мира, имеет два основных источника. Первый — это футурология, где сценарный анализ с самого начала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.

Второй источник — это стратегия, где специалисты и менеджеры с 1970-х годов заняты поиском новых и более актуальных инструментов для решения сложных проблем. В то время как футурологи использовали сценарии как средство анализа, обсуждения и коммуникации «важных вопросов», специалисты по стратегии заинтересовались ими как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.

Третий источник сценарного планирования возник в 1990-е годы, развившись из традиции организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (автор «Пятой дисциплины»), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.

И футурология, и стратегия являются молодыми, незрелыми науками, которые находятся на стыке многих дисциплин. Они возникли и развивались на протяжении последних четырех десятилетий как ответ на появление более сложных глобальных проблем и транснациональных организаций. Стратегическое планирование разрабатывалось в 1960-е годы такими учеными, как Чандлер, Ансофф, Лоуренс и Лорш; за этот период в нем появился целый ряд школ и традиций. С самого начала умение справляться с неопределенностью считалось, как выразился Дж. Д. Томпсон, «сутью административного процесса».

Футурология

Футурология восходит еще к древним пророкам, мистикам и художникам, таким как Томас Мор («Утопия») (Thomas More. Utopia, 1516), Фрэнсис Бэкон («Новая Атлантида») (Francis Bacon. The New Atlantis, 1626) и Эдвард Беллами («Оглядываясь назад») (Edward Bellamy. Looking Backwards, 1888). Свою более современную форму она получила в 1940-е и 1950-е годы, когда Бертран де Жувенель, Роберт Юнгк, Герман Кан и другие разрабатывали методологии и перспективы решения проблем будущего. Европейская школа, представленная Жувенелем и Юнгком, а позднее и такими учреждениями, как Институт футурологии в Копенгагене (Copenhagen Institute for Future Studies) и Шведский секретариат по футурологии (Swedish Secretariat for Future Studies), была в большей степени ориентирована на качество и выработку политического курса, нежели американская школа футурологии. Упор делался на возможные и желательные, а не на вероятные варианты будущего. В период расцвета футурологии (1970-е годы) возник целый ряд учреждений и организаций, занимающихся изучением будущего. Футурология стала учебной дисциплиной с присвоением степени магистра; были основаны такие ассоциации, как Всемирное общество будущего (World Future Society) и Всемирная федерация изучения будущего (World Future Studies Federation). Изучение будущего часто носило всеобъемлющий и экстенсивный характер, затрагивая такие важные проблемы, как мировые природные ресурсы, рост населения, конфликт между Севером и Югом и «The Next 200 Years» («Следующие 200 лет» — название книги Германа Кана, вышедшей в 1978 году). Возможно, самой известной из работ того периода является книга «Пределы роста» (Limits to Growth), выпущенная Римским клубом (1972). Работы некоторых независимых мыслителей тоже стали бестселлерами, например «Шок будущего» («Future Shock») Элвина Тоффлера (1973) и «The Post-Industrial Society» («Постиндустриальное общество») Даниела Белла (1976).

Во время кризиса планирования 1980-х годов фокус внимания футурологии сместился от экстенсивных исследований в сторону «поп-футурологии». Такие авторы, как Джон Нейсбитт («Мегатренды» — «Megatrends») и, позднее, Фейт Попкорн, стали новыми звездами футурологии. Приблизительно с 1990-х годов эта наука переживает нечто вроде возрождения. Связанные с предвидением проекты были взяты на вооружение правительственными органами, которые расценивали их как средства для выработки политики, а составление сценариев практически стало элементом повседневного инструментария. В то же время на рынок хлынул поток книг, описывающих новые технологии, новые парадигмы, новую экономику. Наиболее амбициозной из них стала основополагающая работа Мануэля Кастеля «The Network Society» («Сетевое общество»), которую сравнивали с работами Карла Маркса об индустриальной эпохе.

Стратегия

Существует целый ряд определений понятия «стратегия». Корень представляет собой греческое слово strategos, означающее «генерал». Греческое слово stratego означает «планировать уничтожение своих противников за счет эффективного использования ресурсов» (Braker, 1980), то есть подразумевает военное искусство генерала.

Джеймс Брайан Куинн более точно определил стратегию как модель или план, объединяющий в единое целое основные цели организации, ее политику и действия. Хорошо сформулированная стратегия помогает приводить в порядок и распределять ресурсы, создавать уникальную и жизнеспособную позицию, основывающуюся на внутренних компетенциях и слабых сторонах, ожидаемых изменениях в деловой среде и возможных шагах умных конкурентов.

Но что же понятие «стратегия» означает на практике? Являются ли удачные стратегии на самом деле запланированными или же они возникают сами собой (Mintzberg, 1994)? Можно ли заранее сказать, какая стратегия окажется хорошей, или же мы сумеем понять это, лишь оглядываясь назад? Хотя стратегия как наука существует уже около 40 лет, сфера стратегического менеджмента сейчас более чем когда-либо характеризуется противопоставляемыми друг другу и соперничающими между собой парадигмами (Hamel, Heene, 1994). До сих пор не удалось достигнуть согласия по таким основным вопросам, как «Чем занимается теория стратегического менеджмента?» или «Чем она должна заниматься?»

Как мы уже говорили, начало стратегических исследований в менеджменте восходит к ранним работам теоретиков - Чандлера, Ансоффа, Лоуренса и Лорха, Томпсона и Эндрюса 14 . Концепция стратегии заключалась в разработке оптимальной стратегии либо в формулировании стратегического плана. В 1970-е годы стратегия оформилась в научную дисциплину, имеющую свои журналы и общества, например основанное в 1982 году Общество стратегического менеджмента (Strategic Management Society), где теоретики и практики обмениваются опытом.

Новая волна исследований в области стратегического менеджмента ознаменовала 1980-е годы. После появления работ Майлза и Сноу (Miles, Snow, 1978) и Портера (Porter, 1980; 1985) стал развиваться стратегический контент-анализ, уделявший особое внимание отличительным чертам успешных стратегий, а не тому, как они формировались. В 1990-х годах произошла еще одна революция, сместив фокус внимания с содержания стратегии в сторону процесса принятия стратегических решений, сверхконкурентной и сверхскоростной деловой среды, способностей организации и эволюционных аспектов стратегии 15 .

В 1990-е годы еще больше компаний и отраслей экономики столкнулись с быстрыми и постоянными изменениями. Большое число исследований было посвящено фирмам, работающим в подобных крайне нестабильных, неопределенных и враждебных условиях. Оказалось, что такие условия требуют применения инновационных стратегий дифференциации в сочетании с органичными, специализированными и интегрированными предприятиями 16 .

Следовательно, в турбулентных бизнес-средах стратегию, скорее, можно определить как позицию или сочетание видов деятельности, направленное на достижение преимущества перед конкурентами, нежели как план уничтожения противника 17 . Ленгник-Холл и Вулф (Lengnick-Hall, Wolf, 1999) выявили три главные школы 1990-х годов. Первая исходит из логики способностей (capability logic), подчеркивая необходимость наличия ресурсов высшего уровня. Вторая придерживается логики партизанской войны (guerilla logic), концентрируясь на важности быстроты действий. Третья базируется на логике сложности (complexity logic), делающей акцент на более глубоком изучении скрытых сил и привлекательных возможностей в данных условиях. Перспектива сценарного планирования в состоянии объединить их все.

Сценарное планирование

Вернемся к сценарному планированию. Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и RAND Corporation , действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future — now» («будущее — сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute) . В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».

В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден - вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война , корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996).

Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.

В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.

Однако век сценарного планирования в 1970-е годы оказался недолгим. Спад, последовавший за нефтяными кризисами второй половины 1970-х годов, заставил корпорации провести сокращение штатов. Чересчур упрощенные сценарии стали подвергаться критике, зачастую справедливой. Это наряду с давно укоренившейся привычкой жесткого планирования на долгосрочную перспективу и неспособностью отличать сценарии от прогнозов заставило корпорации вернуться к более традиционным способам планирования.

Кризисы планирования, разразившиеся в 1980-е годы, вызвали новый интерес к тому, как происходит планирование, и заставили многие консалтинговые фирмы, занимавшиеся футурологическими исследованиями, разрабатывать методологии сценарного планирования. Потрясения 1990-х годов и новый рост интереса к управлению неопределенностями с помощью сценарного мышления и планирования заставили все крупнейшие консалтинговые фирмы создавать собственные сценариотехники. В настоящее время сценарии по-прежнему играют важнейшую роль в корпорации Shell, и хотя ее часто называют чемпионом по сценариям, за последнее десятилетие сценарное планирование на случай резких изменений в бизнес-условиях стало для большинства компаний и консалтинговых фирм более или менее привычным инструментом.

TAIDA™: алгоритм размышлений о будущем

Как мы уже видели, мозг в основном работает как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, обрабатывает полученную информацию, старается понять ее, определяет альтернативные пути развития событий в будущем, возможные цели и действия, решает, что предпринять, и следит за тем, чтобы осуществлялись необходимые шаги.

Превратив данный процесс в схему сценарного планирования, мы можем говорить о присущем мозгу процессе «TAIDA». Кроме того, TAIDA — это название алгоритма, разработанного и применявшегося нами на протяжении десятка лет при выполнении сотен проектов сценарного планирования для государственных и частных компаний и организаций. Напомним, что аббревиатура TAIDA означает:

• наблюдение: мы отслеживаем изменения и признаки угроз и потенциальных возможностей;
• анализ: мы анализируем последствия и генерируем сценарии;
• создание образа: мы выявляем возможности и создаем видение желательного развития событий;
• принятие решения: мы взвешиваем информацию, определяем альтернативы и стратегии;
• действие: мы ставим краткосрочные цели, предпринимаем первые шаги и доводим до конца свою деятельность.

Если сравнить алгоритм TAIDA с ключевыми организационными способностями (а именно умениями быстро замечать изменения, ориентироваться, принимать решения и действовать), то можно заметить, что это одна и та же схема. «Наблюдение» связано со способностью «замечать» перемены, «анализ» и «создание образа» — с «ориентацией», «создание образа» и «принятие решения» - с «принятием решения», а «действие», естественно, — со способностью «действовать».

Наблюдение: держаться настороже

Все живые существа должны осознавать опасности, таящиеся в их непосредственном окружении. Это утверждение справедливо и для антилопы в саванне, и для подростка из закоулков Бронкса. Временная потеря внимания может означать гибель.

Что применимо к отдельным особям, будь то люди или животные, то годится и для организаций, компаний и стран. Подобно тому, как антилопа вынуждена прислушиваться к доносящимся звукам и нюхать воздух, чтобы вовремя заметить приближение опасности, организация должна прислушиваться к малейшим, возможно слабым, сигналам извне. И, как антилопа, организация должна учиться улавливать нужные знаки, то есть те, которые предупреждают о поджидающей ее опасности.

Однако есть и другие сигналы, жизненно важные для антилоп, людей и организаций: они указывают, в каком направлении следует двигаться, чтобы найти «зеленые пастбища». Обычно такие знаки очень трудно распознать. Часто в окружающей среде нет указаний на то, что в 20 километрах к западу трава зеленее. На земле нет никаких свидетельств этому.

В такой ситуации необходимо отыскать сигналы, которые подскажут, куда двигаться.

Опасность заключается в нашей неспособности открывать неожиданное, в нашей тенденции смотреть туда, где светло.

Анализ: что происходит на самом деле?

Когда занимаешься чем-то интересным и видишь, что привычный порядок меняется определенным образом, часто возникают вопросы: что произойдет, если события и дальше будут развиваться в том же направлении; какими окажутся последствия этих событий для нас и для других; какие связи существуют между изменениями в этой и других сферах?

Если наблюдение служит для обнаружения изменений, выявления схем, тенденций, угроз и возможностей, то анализ занимается определением будущих последствий перемен, происходящих в настоящем, возможных взаимодействий между различными трендами и тенденциями. Анализ происходит на стадии, следующей за той, которую мы назвали наблюдением. Он призван дать ответ на такие вопросы, как: что происходит в том, что, по всей видимости, происходит; какие тенденции долговременны, а какие мимолетны?

Но целью анализа может быть и более глубокое исследование творческих, интуитивно составляемых сценариев, моделей, видения. Это вызывает вопросы: какие условия необходимы для того, чтобы сценарий стал реальностью; насколько обоснованна данная модель; в чем ее уязвимые места; в чем ее сильные стороны?

Создание образа: осуществление мечты

Целью наблюдения является обнаружение изменений и установление контакта с ними. Цель анализа состоит в понимании сил, движущих изменениями, и их видимого взаимного влияния, а также в выведении на основе полученной информации закономерностей и связей. Цель создания образа более иллюзорна. Суть данного процесса заключается в более интуитивном подходе к рассмотрению изменений и направлений развития событий не только для интеллектуального осмысления, но и для формирования эмоционального значения. Именно это происходит, когда мы воплощаем в жизнь альтернативы будущего. Создание в мозгу образов позволяет установить эмоциональную связь с вариантами будущих событий, с которыми мы сталкиваемся. Мы можем разобраться в собственных намерениях, желаниях и отношении к ним и, таким образом, заложить прочную основу для стратегического выбора.

Успеха добивается только тот, кто на самом деле хочет что-то создать. Это хорошо известно спортивным психологам. Ключом к успеху в спорте, естественно, является действие. Чтобы достичь своей вершины, спортсмен должен тренироваться, тренироваться, тренироваться, несмотря на дождь или снег. Но чтобы много тренироваться, он действительно должен стремиться к этой вершине. А желание часто связано со способностью строить систему ценностей. Тренировка имеет смысл, поскольку у меня есть перспектива добиться успеха. Я знаю, что могу получить те результаты, которые хочу, например скорость, необходимую для победы на международных соревнованиях.

Общим для большинства великих атлетов является то, что они раз за разом делали свои победы реальностью. Когда Боб Биман установил свой «непобиваемый» рекорд в прыжках в длину на Олимпийских играх в Мехико (1968), внешние условия, как мы знаем, были благоприятными: воздух на данной высоте разрежен, дул легкий попутный ветер. Но мало кому известно, что он уже сделал этот прыжок и знал — рекорд возможен. Он прыгнул мысленно.

Принятие решения: выбор и отказ

Когда человек принимает решения, касающиеся его самого, участвует в принятии решения на собраниях или сталкивается с выбором способа действий в определенной ситуации на работе или в личной жизни, он делает это по более или менее веским причинам, но всегда четко представляя себе, чего хочет достичь. Человеку нужен результат, который он ясно видит своим внутренним взором.

Решение лежит на пути между видением и действием. Выбор направления, порой бесповоротный, является моментом истины. Поэтому некоторые решения трудно принимать, в особенности решение сделать шаг и отказаться от чего-то.

Видение и решение — это мыслительные процессы, происходящие в социальном и профессиональном контексте. Способы и методы создания видения разнообразны и менее разработаны, чем процедура принятия решения, которая сведена к определенным схемам и хорошо известна. Видение выражает то, что желательно, то, к чему стоит стремиться. Процесс принятия решения конкретен; он включает оценку и проверку.

Способность принимать решение и устанавливать его связь с конкретным действием отличает предпринимателя от мечтателя. Мечтатель может умело оценить перспективность тех или иных шагов, зная, что следует и что можно предпринять. Но когда приходит пора действовать, он не в состоянии принять решение. Человеку с прекрасно развитой интуицией, ориентированному на возможности, часто трудно решиться на действие. Ему нужно для этого более надежное основание. Возможностей так много! А если немного подождать, то их станет еще больше...

Действие: присутствие и обучение

Обучение можно назвать овладением искусством интегрирования новой информации в старое знание при наличии ясной цели. Чтобы организация чему-то научилась, она должна состоять из людей, способных улавливать сигналы изнутри и извне, людей работающих и действующих, причем их работа направлена на результат. Таким образом, делать дело и действовать — вот ключевые умения, необходимые в процессе обучения, точно так же как цель и видение.

И «делание», и действие — это оперативные навыки, являющиеся ключевыми факторами успеха и выживания организации. Естественно, в каждой организации что-то делается, предпринимаются какие-то действия, однако результаты сильно различаются. Организация будет наиболее эффективной и, вероятно, наиболее успешной, если каждый ее работник научится предвидеть, действовать и всегда на шаг опережать события. Тогда не придется тратить время и силы на то, чтобы справляться с нештатными ситуациями.

Для того чтобы деятельность достигала ожидаемого результата и сохраняла ориентированность в течение всего запланированного периода, крайне важно, чтобы она не расходилась с видением. Такая «сфокусированная» деятельность является одним из ключевых факторов эффективности и успеха. Персонал и вся организация в целом могут влиять на такую деятельность и обучаться ей. Это напоминает китайскую гимнастику тай-чи, где необходимо сосредоточиться до предела, чтобы выполнить движение максимально точно и с наименьшими затратами энергии, или теннис, когда спортсмен нацелен на борьбу за каждое очко, а не на окончательный результат. Спортсмен читает движения соперника и может заранее понять, где приземлится мяч. Это дает ему возможность занять нужную позицию и сосредоточиться на ответном ударе. Но чтобы действовать подобным образом, нужно обладать видением — равновесием и совершенством в тай-чи и победным ударом и стремлением к победе в теннисе. Для нас с вами суть данного вопроса заключается в том, чтобы поддерживать видение как ориентир, игнорируя все, что не относится к делу, научиться полагаться на то, что мы понимаем интуитивно, и делать то, что действительно важно.

Сценарное планирование и руководство

На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст.

Рисунок 8. Два «полушария мозга» организации

В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 8 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение — это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:

• креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип — контроль процесса и видения;
• эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип — управление целями;
• интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:

  Планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;

  Принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;

  Поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга.

Из рисунка 8 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.

Парадоксы в сценарном планировании

Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование — еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.

• Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?
• Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.
• Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.
• Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.
• Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.
• Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.
• Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.
• Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.
• Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.
• Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.
• Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.
• Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.
• Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев — процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.
• Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.
• Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.
• Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.
• Количественный и качественный. Сценарии — это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.
• Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие?

Когда можно использовать сценариотехники?

Пора подвести некоторые итоги (сделать некоторые выводы). Начнем с вопроса о том, когда можно применять сценариотехники.

В цикле планирования — от анализа условий (наблюдение) до исполнения (действие) — методы создания сценариев применяют на нескольких стадиях (см. рис. 9). Эти методы представляют собой эффективные инструменты для выявления изменений в среде и возможностей. И сценарии, основанные на тенденциях, и контрастные, альтернативные, сценарии можно использовать как основу для формулирования и отбора стратегических вопросов. В дальнейшем мы более подробно объясним, как это делается. Выбранные вопросы и выявленные последствия изменений бизнес-среды используют для разработки стратегических альтернатив. Часто сценарии применяют непосредственно для этой цели. При построении составных стратегий на базе стратегических альтернатив нельзя основываться непосредственно на сценариях, но их и сценариотехники можно использовать для выбора и оценки новых или существующих стратегий.

Рисунок 9. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии

Все это справедливо и по отношению к разработке видения. Для стратегического менеджмента фундаментальным (наиболее важным) является соответствие видения, целей, ресурсов и компетенций создавшейся обстановки. Сценариотехники полезны для формулирования стратегического видения, создающего перспективу и, следовательно, энергию, необходимую для существования организации.

Реализация стратегии так же, а может быть и более, важна, чем ее разработка. Без грамотного и эффективного осуществления создание стратегии останется лишь интеллектуальным упражнением. Практическая реализация не часто пользуется сценариями, однако сценарии и видение могли бы выступать в роли ориентиров. Но при разработке планов осуществления стратегии «на языке» потребностей организации, правил производственной деятельности и т.д. сценариотехники так же полезны, как и при разработке корпоративных стратегий и стратегий ведения бизнеса. Наконец, сценарии используют для оценки успехов компании и выбранного курса действий. «В правильном ли направлении мы идем, имея сценарии правдоподобных изменений бизнес-условий и их альтернативы?» - вот вопрос, которым многим организациям надо бы задаваться чаще.

Перевод романа выходил под названиями «Взгляд назад» и «Золотой век». — Примеч. редактора.

Научно-исследовательский центр в г. Санта-Моника, шт. Калифорния. Один из крупнейших «мозговых трестов» страны. — Примеч. переводчика.

Научно-исследовательский центр, изучающий тенденции экономического, технологического и политического развития США и мира. — Примеч. переводчика.

Война 1973 года. Арабы начали наступление на Израиль 6 октября, приурочив его к празднованию евреями Дня искупления. — Примеч. редактора.